Beş kişinin çalıştığı bir şirketle elli kişinin çalıştığı bir şirket aynı yöntemlerle yönetilemez.
İşletmenin ilk dönemlerinde herkes birçok işi birlikte yapabilir.
Şirket sahibi satışla ilgilenir, ödeme takibi yapar, satın almaya karar verir ve müşterilerle doğrudan görüşür.
Çalışan sayısı az olduğu için bilgi hızlı dolaşır.
Ancak şirket büyüdükçe aynı yapı sorun üretmeye başlar.
Çünkü iş hacmi artarken sorumluluklar netleşmezse şirket büyür fakat yönetim sistemi aynı kalır.
Büyümenin ilk işareti çalışan sayısı değildir
Organizasyon yapısının değişmesi için belirli bir çalışan sayısına ulaşmak şart değildir.
Asıl gösterge işin karmaşıklığıdır.
Örneğin;
- kararların sürekli gecikmesi,
- aynı işi birden fazla kişinin yapması,
- bazı işlerin sahipsiz kalması,
- herkesin doğrudan patrona gitmesi,
- yöneticilerin yetkisiz kalması,
- müşteri sorunlarının kime ait olduğunun bilinmemesi
organizasyonun mevcut yapıya yetmediğini gösterebilir.
Ünvan vermek organizasyon kurmak değildir
Şirket büyüdüğünde sık yapılan hatalardan biri çalışanlara yeni ünvanlar vermektir.
Satış müdürü,
operasyon yöneticisi,
genel müdür yardımcısı
gibi pozisyonlar oluşturulur.
Ancak kişinin hangi konuda karar vereceği belli değilse ünvanın fazla anlamı yoktur.
Gerçek organizasyon yapısı üç şeyi netleştirir:
- Kim neyin sorumlusudur?
- Hangi kararları verebilir?
- Hangi sonuçtan hesap verir?
Bu üç sorunun cevabı belli değilse organizasyon şeması yalnızca görsel bir belge olarak kalır.
Herkes patrona bağlıysa şirket büyüyemez
Küçük işletmelerde herkesin doğrudan şirket sahibine ulaşması normal olabilir.
Ancak çalışan sayısı arttıkça patron yönetim darboğazına dönüşebilir.
Satın alma onayı bekler.
Satış indirimi bekler.
Personel kararı bekler.
Müşteri şikâyeti bekler.
Böylece şirketin hızı tek kişinin karar verme kapasitesine bağlı hale gelir.
Bu aşamada ara yöneticiler ve açık yetki sınırları gerekir.
Yöneticiye sorumluluk verip yetki vermemek
Bir başka yaygın hata, yöneticinin sonuçtan sorumlu tutulmasına rağmen karar verme yetkisinin verilmemesidir.
Örneğin satış müdüründen satış hedefini gerçekleştirmesi istenir fakat fiyat konusunda hiçbir esnekliği yoktur.
Operasyon yöneticisinden verimlilik beklenir fakat personel planlamasına müdahale edemez.
Bu durumda yönetici gerçekte yönetici değil, üst yönetimle çalışanlar arasında mesaj taşıyan kişiye dönüşür.
Sorumluluk ile yetki dengeli olmalıdır.
Organizasyon ne zaman gözden geçirilmeli?
Şirketler şu işaretleri gördüğünde yapılarını yeniden değerlendirmelidir:
- Şirket sahibi günlük operasyonun büyük bölümüne müdahale ediyorsa,
- çalışanlar kime bağlı olduğunu tam bilmiyorsa,
- aynı karar farklı yöneticiler tarafından değiştiriliyorsa,
- işler kişiler arasında sürekli gidip geliyorsa,
- yeni çalışanların sisteme uyumu uzun sürüyorsa,
- yöneticiler karar vermekten kaçınıyorsa,
- müşteriler doğru muhatabı bulmakta zorlanıyorsa.
Bunlar büyümenin organizasyon yapısını aştığını gösterebilir.
Her şirketin yapısı farklı olabilir
Tek bir doğru organizasyon modeli yoktur.
Bazı şirketlerde fonksiyonel yapı doğru olabilir.
Satış, finans, üretim ve insan kaynakları ayrı bölümler halinde çalışabilir.
Bazı işletmelerde ürün veya bölge bazlı organizasyon daha uygun olabilir.
Önemli olan internetten bulunan standart organizasyon şemasını kopyalamak değil, şirketin gerçek çalışma biçimine uygun yapıyı oluşturmaktır.
Organizasyon büyüdükçe iletişim önem kazanır
Beş kişilik şirkette herkes birbirinin ne yaptığını bilir.
Elli kişilik şirkette bunu varsaymak mümkün değildir.
Bu nedenle büyüyen şirketlerde;
- düzenli raporlama,
- görev tanımları,
- bölüm toplantıları,
- ortak veri sistemleri,
- karar kayıtları
daha önemli hale gelir.
Kurumsallaşma biraz da kişilerin bildiği bilgiyi sistemin bildiği bilgiye dönüştürmektir.
Yapı şirketten önce büyümemeli
Burada ters yönde bir risk de vardır.
Küçük şirketlere gereğinden fazla yönetim katmanı eklemek bürokrasi yaratabilir.
Beş kişilik bir ekipte üç müdürlük oluşturmak şirketi daha kurumsal yapmaz.
Organizasyon yapısı şirketin ihtiyacından daha karmaşık olmamalıdır.
Ama şirket mevcut yapıyı aşmışsa değişim de geciktirilmemelidir.
Amaç kutular çizmek değil, işi yönetmek
Organizasyon şemaları faydalıdır.
Ancak gerçek soru şudur:
Şirket içerisinde iş nasıl ilerliyor?
Bir müşteri problemi çıktığında kimin çözeceği,
satın alma yapılırken kimin karar vereceği,
personel konusunda kimin yetkili olduğu,
fiyat değişikliğini kimin onaylayacağı
net olmalıdır.
Şirket büyüdükçe bu sınırların kişisel anlaşmalara değil, sistemli yapıya dayanması gerekir.
Güçlü organizasyon, herkesin daha fazla yönetici olduğu yapı değildir.
Doğru kişinin doğru konuda karar verebildiği yapıdır.
