Bir işletmede yönetimin sürekli karar vermesi ilk bakışta güçlü kontrolün göstergesi gibi görünebilir. Fiyat onayı, satın alma, personel talebi, müşteri şikâyeti, kampanya, izin, ödeme, teklif, stok ve hatta küçük operasyonel ayrıntılar bile yönetime çıkıyorsa şirket sahibi veya üst yönetim her şeyden haberdar olduğunu düşünebilir. Ancak bu yapı bir süre sonra önemli bir soruna dönüşür: karar yorgunluğu. Çünkü insan zihni sınırsız sayıda kararı aynı kaliteyle veremez. Gün içerisinde yüzlerce küçük karar alan yönetici, gerçekten önemli stratejik konulara geldiğinde zihinsel enerjisinin önemli bölümünü tüketmiş olabilir.
Karar yorgunluğu yalnızca yöneticinin yorulması anlamına gelmez. Şirketin tamamında yavaşlamaya neden olabilir. Çalışanlar karar vermek yerine sürekli onay bekler, yöneticiler günlük operasyonun içine gömülür ve stratejik konular ertelenir. Böyle bir yapı büyüdükçe daha da zorlaşır. Çünkü şirketin hacmi arttıkça karar sayısı da artar, ancak yöneticinin zamanı aynı kalır.
Kurumsallaşmanın temel işlevlerinden biri de aslında karar sayısını doğru seviyelere dağıtmaktır. Her kararın genel müdür, şirket sahibi veya yönetim kurulu tarafından verilmesi gerekmez. Önemli olan hangi kararın hangi seviyede alınacağını önceden belirlemektir. Örneğin düşük tutarlı rutin satın almaların ilgili bölüm yöneticisi tarafından yapılması, belirli oranlara kadar iskontonun satış yöneticisi tarafından onaylanması veya standart personel izinlerinin insan kaynakları tarafından yönetilmesi üst yönetimin gereksiz karar yükünü azaltabilir.
Burada dikkat edilmesi gereken nokta, yetki devrinin kontrol kaybı anlamına gelmemesidir. Yetki sınırları net belirlenirse yönetim hâlâ sistemi kontrol edebilir. Örneğin bir satış yöneticisine yüzde 5’e kadar iskonto yetkisi verilebilir, bunun üzerindeki indirimlerde üst yönetim onayı istenebilir. Benzer şekilde satın alma yetkisi tutar bazında sınırlandırılabilir. Böylece küçük ve tekrarlanan kararlar operasyon içinde çözülürken kritik kararlar üst yönetimde kalır.
Karar yorgunluğunun bir başka nedeni de net politika eksikliğidir. Aynı konuda her seferinde yeniden karar verilmesi gerekiyorsa şirket aslında bir kural oluşturamamış olabilir. Örneğin çalışanların masraf talepleri her defasında tek tek değerlendiriliyorsa basit bir masraf politikası bu kararların büyük bölümünü ortadan kaldırabilir. Aynı durum müşteri iskontoları, ödeme vadeleri, stok seviyeleri veya onay süreçleri için de geçerlidir.
Şirketler karar yükünü azaltmak için şu alanlara bakabilir:
- Sürekli tekrar eden kararları belirlemek,
- Hangi kararların standart kurala bağlanabileceğini görmek,
- Yetki sınırlarını görev bazında tanımlamak,
- Karar alınacak seviyeyi önceden belirlemek,
- Kritik olmayan konuları üst yönetime taşımamak,
- Rutin kararları raporlamak ancak her seferinde onaya sunmamak.
Karar kalitesi ile karar sayısı arasında önemli bir ilişki vardır. Yönetici her küçük detaya müdahale ettiğinde kontrol arttığını düşünebilir, ancak aynı zamanda dikkatini bölmüş olur. Şirketin geleceğini etkileyen yatırım, finansman, yeni pazar, ürün geliştirme veya stratejik ortaklık gibi konular günlük işlerin gölgesinde kalabilir.
İyi yönetilen şirketlerde üst yönetim her şeyi yapan değil, doğru kararların doğru seviyelerde alınmasını sağlayan yapıdır. Bu nedenle bir şirket sahibinin kendisine zaman zaman şu soruyu sorması faydalı olabilir: “Bu kararı gerçekten benim vermem gerekiyor mu?”
Eğer cevap sık sık “hayır” ise sorun çalışanların yetersizliği değil, karar sisteminin doğru kurulmamış olması olabilir. Şirket büyüdükçe yönetimin daha fazla karar vermesi değil, daha az fakat daha önemli karar vermesi gerekir. Kurumsal yapı da büyük ölçüde bunu sağlamalıdır.
